Kon­flikt­lö­sung

Klä­ren, kom­mu­ni­zie­ren und konfrontieren
Sou­ve­rä­ner in Konflikten

Sie möch­ten allei­ne oder gemein­sam im Team in Kon­flikt­si­tua­tio­nen sou­ve­rä­ner auf­tre­ten und Kon­flik­te lösen? Las­sen Sie sich coachen!

100 % kos­ten­los & unverbindlich
Die Coachin und Beraterin Valerie Turbot läuft neben einer Coachee. Im Hintergrund befinden sich Gebäude und Bäume. Valérie Turbot und ihre Coachee befinden sich draußen in einem Park. Sie sind sich zugewandt und schauen sich an. Die Coachee ist am Sprechen. Die Coachin hört ihr aufmerksam zu.

Kon­flikt als Ressource?

Haben Sie schon dar­an gedacht, dass Kon­flik­te eine wich­ti­ge Res­sour­ce sein können?

Wo Men­schen zusam­men­le­ben und zusam­men­ar­bei­ten, gibt es Kon­flik­te. Ein Kon­flikt hat eine Geschich­te und ent­steht nicht über Nacht. Kon­flik­te ent­wi­ckeln sich. Das Kon­flikt­eska­la­ti­ons­mo­dell vom Kon­flikt­for­scher Fried­rich Glasl beschreibt neun Eska­la­ti­ons­stu­fen. Anhand des Models kann die Här­te des Kon­flik­tes und des­sen Behand­lung ver­an­schau­licht wer­den. Die neun­te und letz­te Stu­fe nennt Glasl „gemein­sam in den Abgrund“. Die Situa­ti­on auf die­ser Stu­fe ist dann nicht mehr zu ret­ten. Das Modell zeigt auch, dass eine Inter­ven­ti­on und eine Rege­lung des Kon­flik­tes lan­ge mög­lich ist – genau acht Stu­fen lang. Das ist sehr beruhigend.

Je frü­her ein Kon­flikt gema­nagt wird, des­to aus­sichts­rei­cher und schnel­ler ist die Kon­flikt­lö­sung. Die Ent­wick­lung der Kon­flikt­lö­sungs­kom­pe­tenz ist für Füh­rungs­kräf­te not­wen­dig. So kön­nen Kon­flik­te früh­zei­tig ent­wirrt wer­den. Es geht nicht nur um die Kon­flikt­lö­sung selbst, son­dern auch um die Erken­nung des Kon­flikt­typs und die Chan­ce, die dar­in steckt. Sach­kon­flik­te z. B. hel­fen, die Qua­li­tät der Dienst­leis­tung oder des Pro­duk­tes zu steigern. 

Igno­rier­te und weg­ge­scho­be­ne Kon­flik­te brin­gen kei­ne Erkennt­nis­se, bin­den unnö­tig Res­sour­cen und Ener­gie. Ein nicht gema­nag­ter Kon­flikt kos­tet Unter­neh­men viel Geld. Sie for­cie­ren zudem die Abwan­de­rung qua­li­fi­zier­ter Mit­ar­bei­ten­de. Kon­flik­te zu lösen, benö­tigt Mut und eine wert­schät­zen­de Kom­mu­ni­ka­ti­on. Die­se anzu­spre­chen, ist die ein­zi­ge Mög­lich­keit, die Situa­ti­on zu verändern. 

 

Wie sieht die Streit­kul­tur in Ihrem Team oder in Ihrem Unter­neh­men aus? Wie gehen Sie mit Span­nun­gen um? 

Um Kon­flik­te auf­zu­lö­sen, gibt es meh­re­re Mög­lich­kei­ten: Super­vi­si­on, Team­check oder Media­ti­on.

Rein­hard K. Spren­ger schreibt:

Kon­flikt ist die Lösung

Das Manage­ment eines Kon­flikts bie­tet die Chan­ce, ande­re und sich selbst bes­ser zu ver­ste­hen – also die Bezie­hung zuein­an­der sowie die gegen­sei­ti­gen Erwar­tun­gen zu klä­ren. Die Aus­ein­an­der­set­zung bedeu­tet eine Annä­he­rung an die Rea­li­tät, aber auch die Über­nah­me von Ver­ant­wor­tung für die Sache.

Stö­run­gen sind Sym­pto­me und kei­ne Ursache.

Unauf­lös­ba­re Konflikte

Nicht immer ist es das Ziel, die Kon­fron­ta­ti­on auf­zu­lö­sen, denn in den Posi­tio­nen eines Betriebs­rats und einer Lei­tung z.B. gibt es fak­ti­sche Inter­es­sen­un­ter­schie­de und Rol­len­per­spek­ti­ven, die bestehen blei­ben werden.

Es ist aller­dings sinn­voll ein gegen­sei­ti­ges Ver­ständ­nis für die unter­schied­li­chen Bedürf­nis­se zu ent­wi­ckeln. Und dar­über zu ver­han­deln, wel­che Ele­men­te eine zufrie­den­stel­len­de Lösung ent­hal­ten soll­te, damit sie von allen Betei­lig­ten mit­ge­tra­gen wird.

Klä­ren Sie dazu: Was ver­ste­hen bei­de Sei­ten unter Fair­ness und Gerechtigkeit?

Mehr Dyna­mik & Mut zur Diversität

Homo­ge­ni­tät führt zwar zu Har­mo­nie, aber auch zu immer ähn­li­chen Lösun­gen und Denk­wei­sen. Mög­li­cher­wei­se kann dabei Wich­ti­ges in der Sache über­se­hen wer­den, weil alle gleich „ticken“. Die rei­bungs­lo­ses­te Lösung ist eben nicht zwangs­wei­se die Bes­te. Daher ist es zu emp­feh­len, sich aktiv mit schein­bar nicht vor­han­de­nen Span­nun­gen zu konfrontieren.

Denn „ohne Kon­flikt gibt es Mit­tel­maß“ (Rein­hard K. Sprenger).

Typi­sche Konflikt-Situationen

Ver­stim­mung

Die Betei­lig­ten haben Mei­nungs­ver­schie­den­hei­ten. Ihre Stand­punk­te pral­len aufeinander.

Behand­lung: mode­rier­tes Gespräch oder kur­ze Mediation.

Ziel: Ver­ständ­nis für­ein­an­der wecken, die noch vor­han­de­ne Empa­thie nutzen.

Pola­ri­sie­rung

Betei­lig­ten tra­gen ihren Streit offen aus und zie­hen ande­re mit hin­ein. Oder es pas­siert genau das Gegen­teil, es wird alles igno­riert und „unter den Tisch gekehrt“.

Behand­lung: Media­ti­on, meh­re­re Ter­mi­ne kön­nen erfor­der­lich sein.

Ziel: Zuhö­ren ermög­li­chen, Empa­thie wecken.

Sabo­ta­ge

Betei­lig­te wol­len sich um jeden Preis durch­set­zen und über­le­gen, wie sie der ande­ren Par­tei scha­den kön­nen. Dro­hun­gen wer­den ausgesprochen.

Behand­lung: Schnellst­mög­lich eine Media­ti­on ein­lei­ten. Sonst ist der Scha­den an der Ver­trau­ens­ba­sis bald irreparabel.

Ziel: Dees­ka­lie­ren, Ver­ste­hen und Sor­tie­ren, den Zugang zur Empa­thie und zu Gemein­sam­kei­ten wiederfinden.

Wenn Sie bes­ser zusam­men arbei­ten wollen …

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