Warum einfache Konfliktlösungen oft nach hinten losgehen
Teamkonflikte sind anstrengend, zeitraubend und kostspielig – besonders, wenn sie gute Mitarbeiter*innen vertreiben. Kein Wunder, dass viele Führungskräfte und Berater*innen zu schnellen Antworten greifen:
- „Wir müssen besser kommunizieren!“
- „Mehr Wertschätzung zeigen!“
- „Lasst uns Regeln aufstellen!“
Doch was, wenn diese Ratschläge das Problem verschärfen?
Peter Senge bringt es auf den Punkt:
„Wir konzentrieren uns auf die Symptome, die den stärksten Druck machen – statt auf die Strukturen, die dahinterstecken.“
Das eigentliche Problem: Viele Konflikte werden mit Pflastern behandelt, während die ursächlichen Dynamiken unangetastet bleiben.
Ein Beispiel aus der Praxis: Wenn Kommunikation als Konfliktlösung nicht reicht
Ein Leitungsteam (zwei Frauen, ein Mann) hatte ständige Reibereien. Die Organisation gab ihnen völlige Freiheit – doch ein Kollege unterlief jedoch regelmäßig Absprachen - ohne Konsequenzen. Die erste Idee: Kommunikationstraining.
Im Verlauf zeigte sich: Das System belohnte Alleingänge. Die pragmatische Lösung:
- Die Kolleginnen verabschieden sie sich von der Idee eines "klassischen Teams".
- Der Kollege Blieb bei seinem Arbeitsstil – berichtete aber freiwillig über seine Aktivitäten.
- Der Konflikt blieb bestehen – doch das Team rieb sich nicht länger auf.
Lehre: Nicht alles lässt sich "lösen". Oft hilft ein realistisches Arrangement, das Machverhältnisse und Interesse anerkennt.
Drei weitverbreitete Mythen über Konflikte – und warum sie gefährlich sind
1. „Die haben sich nur nicht richtig verstanden!“
Realität: Schlechte Kommunikation ist selten die Hauptursache – oft ist sie nur ein Symptom tieferliegender Probleme.
Beispiel: Ein Team streitet sich über Prioritäten. Die vermeintliche Lösung: „Mehr Meetings!“ Doch der echte Konflikt liegt woanders:
- Die Marketingabteilung will schnelle Ergebnisse,
- die Entwicklung braucht Zeit für Qualität.
Mehr Meetings? Das würde den Konflikt nur auf Nebenschauplätze verlagern – die grundlegende Spannung bliebe ungelöst.
💡 Wichtig: Wenn Interessen oder Machtverhältnisse kollidieren, hilft kein noch so gutes Gespräch – solange die strukturellen Ursachen bestehen.
2. „Einfach mehr loben – dann wird alles gut!“
Realität: Das berühmte „Losada-Verhältnis“ (5:1 positives zu negativem Feedback) ist wissenschaftlich widerlegt (Brown et al., 2013). Was wirklich zählt:
- Authentische Wertschätzung (Edmondson, 2018) – nicht erzwungenes Lob.
- Konstruktive Kritik – nicht „nie meckern“.
- Klare Interessen – wer will was und warum?.
💬 Ehrliche Frage: Haben Sie schon erlebt, dass „aufgesetztes Lob“ nach hinten losging?
💡 Wichtig: Es geht nicht um starre Prozentregeln, sondern um echte Resonanz und klare Interessen.
3. „Wenn wir nur klare Regeln hätten!“
Realität: Regeln können helfen – aber nur, solange der Konflikt noch klein ist.
Ab Eskalationsstufe 4 (wenn Koalitionen entstehen und es um „Gesichtsverlust“ geht) werden Regeln zur Waffe.
Beispiel: Eine „Feedback-Regel“ wird plötzlich genutzt, um Kolleg:innen bewusst bloßzustellen: „Siehst du! Die hält sich schon wieder nicht dran – die will uns sabotieren!“
Regeln sind wie Pflaster:
- Früh im Konflikt: Sie helfen.
- Spät im Konflikt: Sie verschärfen in diesem Stadium die Polarisierung.
Was wirklich hilft: Zwei Modelle, die für den Umgang mit Konflikten funktionieren
| Modell | Wann es nützt | Intervention |
|---|---|---|
| Glasls Eskalationsstufen | Um früh zu erkennen: Können wir noch reden – oder blockieren wir uns gegenseitig? | Stufe 1–3: Dialog, interne Moderation, klare Absprechen. Stufe 4+: strukturelle Eingriffe (z.B. Rollen, Entscheidungswege), oft externe Moderation. |
| Harvard-Konzept | Um Interessen hinter Positionen zu finden. | Was ist wichtig? Optionen entwickeln, die die Kerninteressen bedienen, neutrale Kriterien nutzen (Daten, Benchmarks). Macht- und Entscheidungswege transparent machen. |
Praxistipp:
- Frühe Konflikte: Klare Zuständigkeiten und Erwartungen definieren.
- Späte Konflikte: Regeln verschärfen nur; es braucht Verhaltensänderungen und systemische Korrekturen.
Warum wir einfache Lösungen bei Teamkonflikten lieben – und das riskant ist
- Bequemlichkeit: „Mehr Kommunikation!“ verkauft sich einfacher als „Lasst uns Machtasymmetrien analysieren.“
- Kontrollwunsch: Regeln vermitteln Ordnung - auch wenn sie den Kern nicht berühren.
- Marktdruck: Standard-Workshops sind leichter zu skalieren als individuelle Analysen.
- Falsche Hebel: Führungskräfte steuern oft Symptome, nicht Budget-/Personal-/Entscheidungshebel.
Fazit: Drei Schritte für echte Konfliktarbeit
- Diagnose: Wo stehen wir auf Glasls Skala? Welche Interessen und Machtfragen wirken?
- Mut: Unangenehme Wahrheiten aussprechen und aushalten.
- Struktur: Klare Prozesse als Rahmen, nicht als Korsett.
Ihr nächster Schritt: Hinterfragen Sie die nächsten drei "Konfliktlösungen:
Gehen sie an die Ursache – oder behandeln sie nur Symptome?
Zum Weiterlesen
- Glasl, F.: Konfliktmanagement | Verlag Freies Geistesleben (bei Haupt.ch nicht verfügbar)
- Brown, N. J., Sokal, A., & Friedman, H. Warum das 5:1-Verhältnis ein Mythos ist
- Fisher, R., Ury, W., & Patton, B.: "Das Harvard-Konzept" von Roger Fisher - Buch - 2018
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