Gelassenheit ist in der Führung kein Luxus. Sie ist eine Voraussetzung für Handlungsfähigkeit.
Und doch wird sie in vielen Organisationen immer seltener. Führungskräfte stehen heute unter einem hohen Erwartungsdruck: Sie sollen wirksam sein, klar kommunizieren, empathisch auftreten, gute Entscheidungen treffen, sich selbst reflektieren und sich kontinuierlich weiterentwickeln – möglichst alles gleichzeitig und möglichst ohne Fehltritt.
Was dabei leicht verloren geht, ist die innere Ruhe, die gute Führung überhaupt erst möglich macht.
Aus meiner Sicht hat sich in den letzten Jahren ein subtiler Perfektionismus in der Führung entwickelt. Nicht immer offen ausgesprochen, aber deutlich spürbar. Kaum ist eine Entscheidung getroffen, wird sie kommentiert. Kaum zeigt sich Unsicherheit, wird sie zum Entwicklungsfeld. Kaum läuft etwas nicht ideal, folgt die nächste Schleife aus Feedback, Einordnung oder Coaching.
Das alles ist meist gut gemeint. Aber es hat eine Nebenwirkung: Führungskräfte trauen sich immer weniger zu handeln und erleben dabei zahlreiche innere Konflikte.
Wenn Führung ihre innere Ruhe verliert
Für mich ist das problematisch. Nicht weil Führung keine Reflexion bräuchte. Im Gegenteil. Führung braucht Reflexion. Aber sie braucht genauso die Fähigkeit, unter Unsicherheit ruhig zu bleiben, abzuwägen, zu entscheiden und mit Unvollkommenheit umgehen zu können. Genau das meine ich mit Gelassenheit.
Gelassenheit heißt nicht Gleichgültigkeit.
Gelassenheit heißt nicht, Dinge laufen zu lassen.
Und Gelassenheit heißt auch nicht, Fehler zu ignorieren.
Gelassenheit heißt für mich, Wichtiges von Unwichtigem zu unterscheiden. Nicht jede Irritation sofort zu dramatisieren. Nicht jede Unsicherheit als Mangel zu lesen. Nicht jede Abweichung sofort korrigieren zu müssen. Gelassenheit schafft den inneren Raum, in dem Führung handlungsfähig bleibt.
Warum der Blick zurück oft Kraft kostet
Wie sehr dieser Raum heute unter Druck steht, zeigt sich besonders dann, wenn Führungskräfte einen neuen Bereich oder ein neues Team übernehmen. Sie sehen, was nicht gut läuft: fragwürdige Entscheidungen, schlechte Abläufe, unpassende Besetzungen, enttäuschende Ergebnisse. Und schnell entsteht der Impuls, sich über die Fehler der Vorgängerin oder des Vorgängers zu ärgern.
Ich kann das gut verstehen. Und gleichzeitig halte ich genau an diesem Punkt Gelassenheit für entscheidend.
Denn wer frühere Entscheidungen bewertet, tut das fast immer mit dem Wissen von heute und mit einem lückenhaften Bild von damals. Man war nicht dabei. Man kennt die damalige Situation nicht wirklich. Man weiß nicht, welche Informationen vorlagen, welcher Druck herrschte, welche Zwänge wirkten oder welche Interessen im Spiel waren. Was heute aus Teams erzählt wird, ist verständlicherweise oft emotional gefärbt.
Das heißt nicht, dass frühere Entscheidungen richtig waren. Aber es heißt, dass Empörung über die Vergangenheit oft auf einem unvollständigen Bild beruht.
Und genau deshalb kostet sie oft mehr Kraft, als sie Nutzen bringt.
Natürlich bleibt ein Erbe. Natürlich müssen Führungskräfte oft mit Folgen umgehen, die andere hinterlassen haben. Aber die Vergangenheit wird nicht dadurch besser, dass man sich länger über sie aufregt. Gelassene Führung heißt an dieser Stelle, mit dem zu arbeiten, was heute da ist. Die entscheidende Frage ist nicht, wer was versäumt hat. Die entscheidende Frage ist: Was ist jetzt bekannt? Was ist jetzt beeinflussbar? Und was mache ich daraus?
Für mich liegt darin ein Kern von Gelassenheit in zwei Aspekten: im Verständnis für die Situation anderer und in der Fähigkeit, nicht in der Rückschau stecken zu bleiben, um in der Gegenwart handlungsfähig zu werden.
Vergangenheit würdigen, um im Heute führen zu können
Dazu gehört allerdings nicht, die Vergangenheit einfach abzutun. Manchmal braucht es genau das Gegenteil: sie bewusst zu würdigen. Zu benennen, was war. Anzuerkennen, was schwierig war. Und auch wahrzunehmen, was verloren gegangen ist oder enttäuscht hat. Erst wenn das einen Platz bekommt, kann man innerlich Abschied nehmen.
Das gilt nicht nur für einzelne Führungskräfte, sondern auch für Teams. Auch Teams hängen oft an vergangenen Entscheidungen, an alten Verletzungen und an Geschichten darüber, was versäumt oder falsch gemacht wurde. Solange all das unausgesprochen weiterwirkt, bindet es Energie und erschwert den Blick nach vorn.
Vergangenheit hinter sich zu lassen, heißt deshalb nicht, sie abzuwerten oder zu verdrängen. Es heißt, sie zu würdigen und dann loszulassen, damit das Hier und Jetzt überhaupt eine Chance bekommt. Genau darin liegt für mich eine tiefe Form von Gelassenheit.
Reflexion braucht nicht immer sofort Coaching
An dieser Stelle ist mir noch eine Unterscheidung wichtig: Reflexion ist nicht dasselbe wie Coaching.
Reflexion ist für mich ergebnisoffen. Sie bedeutet, etwas laut auszusprechen, wahrzunehmen, zu beobachten und einzuordnen, ohne sofort zu wissen, was daraus folgen muss. Coaching dagegen ist meist zielgerichteter. Es geht häufiger darum, Kompetenzen zu entwickeln, Verhalten zu verändern oder Wirksamkeit zu steigern.
Beides hat seinen Platz. Problematisch wird es dort, wo jede Reflexion sofort in einen Optimierungsimpuls übersetzt wird. Wo aus jeder Beobachtung gleich ein Verbesserungsauftrag wird. Wo Unsicherheit kaum noch ausgehalten, sondern sofort bearbeitet wird.
Genau dort wird Gelassenheit schwierig.
Denn Gelassenheit braucht Räume, in denen nicht alles sofort gelöst, kommentiert oder entwickelt werden muss. Sie braucht Situationen, in denen Führungskräfte beobachten, aussprechen, ausprobieren und auch Fehler machen dürfen, ohne dass daraus unmittelbar ein Defizit abgeleitet wird.
Deshalb denke ich manchmal, dass Führung an manchen Stellen weniger reflexhafte Optimierung und mehr Vertrauen braucht. Nicht weniger Lernen. Nicht weniger Entwicklung. Aber weniger den Impuls, jede Irritation sofort bearbeiten zu müssen. Nicht alles muss unmittelbar zum Thema werden. Nicht jede Unsicherheit ist gleich ein Kompetenzproblem. Manchmal hilft es mehr, etwas offen zu reflektieren und einen Moment stehen zu lassen, als es sofort verbessern zu wollen.
Gerade darin liegt für mich ein zeitgemäßes Verständnis von Gelassenheit: nicht alles sofort zuzuspitzen, nicht alles sofort zu problematisieren und nicht alles sofort in Entwicklung übersetzen zu müssen.
Gelassenheit braucht auch einen organisationalen Rahmen
Ich erlebe viele Führungskräfte, die nicht an fehlender Kompetenz scheitern, sondern am Druck, jederzeit alles richtig machen zu müssen. Sie reflektieren viel, sie wollen verantwortlich führen, sie stehen unter Beobachtung – und geraten gerade deshalb manchmal in eine Art innere Starre. Sie beginnen, sich selbst ständig optimieren zu wollen.
An dieser Stelle ist mir noch eine Unterscheidung wichtig: Nicht jede Optimierung ist bereits Entwicklung. Und nicht jede Form von Selbstverbesserung bedeutet persönliche Weiterentwicklung.
Deshalb ist Gelassenheit für mich kein weiches Extra.
Sie ist eine Führungsqualität, die einen Rahmen braucht, in dem sie sich entwickeln kann.
Führung braucht Reflexion. Unbedingt.
Aber Führung braucht auch Ruhe.
Sie braucht die Freiheit, nicht jede Unsicherheit sofort zum Problem zu machen.
Und sie braucht den Mut, unperfekt handlungsfähig zu bleiben.
Vielleicht ist genau das eine der entscheidenden Führungsfragen unserer Zeit:
Wie kann Führung reflektiert bleiben, ohne sich im ständigen Optimierungsdruck selbst die Luft zum Handeln zu nehmen?
Meine Antwort ist klar: mit mehr Gelassenheit.
Nicht nur als persönliche Haltung einzelner Führungskräfte, sondern auch in Teams und als kultureller Rahmen in Organisationen. Denn Gelassenheit entsteht nicht im luftleeren Raum. Sie braucht Bedingungen, in denen nicht alles sofort kommentiert, bewertet und verbessert werden muss. Erst dann kann Führung die Ruhe entwickeln, die sie braucht, um klar, menschlich und wirksam zu sein.
In der Spannung liegt die Haltung!
Ihre Valérie Turbot, die Coachin an Ihrer Seite.
