Führung wird heute oft aus der Perspektive der Mitarbeiter*innen diskutiert:
- Wie kann ich motivieren?
- Wie schaffe ich psychologische Sicherheit?
- Wie beteilige ich mein Team?
- Wie gebe ich wertschätzendes Feedback?
Diese Fragen sind wichtig. Doch sie bilden nur einen Teil der Führungsrolle ab. Denn als Führungskraft führen Sie nicht nur Menschen – Sie führen innerhalb einer Organisation. Und genau diese organisationale Perspektive gerät in manchen Diskussionen über moderne Führung zu sehr in den Hintergrund.
Führungskräfte haben eine organisationale Funktion
Eine Führungskraft handelt nicht ausschließlich im Interesse ihrer Mitarbeiter*innen. Sie trägt auch Verantwortung dafür, dass Ziele erreicht, Ressourcen sinnvoll eingesetzt, Leistungen erbracht und Entscheidungen getroffen werden.
Manchmal stimmen die Bedürfnisse eines einzelnen Mitarbeiters, die Interessen des Teams und die Anforderungen der Organisation überein. Manchmal nicht. Und genau dann wird Führung anspruchsvoll.
Beispiel: Ein hochgeschätzter Mitarbeiter möchte eine Aufgabe nicht mehr übernehmen, die für Ihren Bereich jedoch zentral ist. Aus individueller Perspektive können Sie seinen Wunsch gut nachvollziehen. Aus Teamperspektive stellt sich die Frage, wer die zusätzliche Arbeit übernehmen müsste. Aus organisationaler Perspektive muss die Aufgabe weiterhin erledigt werden.
Welche Perspektive ist richtig? Alle drei. Ihre Aufgabe als Führungskraft besteht nicht darin, eine Perspektive zur einzig richtigen zu erklären. Ihre Aufgabe besteht darin, mehrere Perspektiven gleichzeitig sehen und anschließend entscheiden zu können. Das ist der organisationale Blick.
Situation und Konstellation: Warum Führung komplex ist
Eine hilfreiche theoretische Grundlage bietet hier Hartmut Rosas Unterscheidung zwischen Situation und Konstellation.
Unter Konstellation versteht Rosa die strukturellen Rahmenbedingungen – Regeln, Hierarchien, Prozesse –, die aus effizienzgründen den Handlungsraum einer Führungskraft vorgeben.
Situationen sind dagegen die konkreten, oft unvorhergesehenen Herausforderungen, die in diesem Rahmen auftreten.
Als Führungskraft bewegen Sie sich immer innerhalb einer bestehenden Konstellation. Gleichzeitig erleben Sie konkrete Situationen:
- Ein wichtiger Mitarbeiter kündigt.
- Ein Projekt droht zu scheitern.
- Ein Teammitglied erbringt dauerhaft nicht die erwartete Leistung.
- Eine Entscheidung aus der Unternehmensleitung wird von Ihrem Team massiv kritisiert.
- Zwei Personen geraten miteinander in Konflikt.
Diese Situationen treten nicht im luftleeren Raum auf. Sie sind eingebettet in die Konstellation Ihrer Organisation: in bestehende Budgets, Hierarchien und Erwartungen. Ihre Führungsaufgabe besteht darin, diese Spannung auszuhalten: die Vorgaben der Organisation mit den Anforderungen der Situation zu verbinden – und dort, wo keine klare Regel existiert, verantwortungsvoll zu entscheiden.
Genau hier liegt die Herausforderung: Oft gibt es keine vorgefertigte Antwort. Die Führungskraft muss eine Entscheidung treffen, die in dieser Form noch nie in der Organisation gefallen ist. Genau dieses Zusammenspiel macht Führung anspruchsvoll.
Hierarchie ist nicht automatisch ein Führungsfehler
Auch Hierarchie wird in Führungsdiskussionen häufig vor allem kritisch betrachtet. Selbstverständlich können Hierarchien schlecht gestaltet oder Machtpositionen missbraucht werden. Doch Hierarchie erfüllt zunächst eine organisatorische Funktion.
Arbeitsteilung erzeugt Koordinationsbedarf. Mit zunehmender Größe einer Organisation steigt die Kommunikationskomplexität. Nicht jede Entscheidung kann dauerhaft mit allen Beteiligten ausgehandelt werden. Deshalb entstehen Rollen, Zuständigkeiten und Entscheidungsbefugnisse.
Für Führungskräfte ist es wichtig, diese Funktion zu verstehen. Andernfalls kann ein innerer Widerspruch entstehen: Einerseits haben Sie eine Führungsrolle übernommen und sollen entscheiden. Andererseits empfinden Sie jede Ausübung von Entscheidungsbefugnis als moralisch problematisch.
Die entscheidende Frage ist nicht, ob Macht gut ist oder nicht. Sondern: Wie verantwortungsvoll gehen Sie damit um?
Manchmal müssen Sie Entscheidungen treffen, die nicht allen gefallen
Das gehört zu den unangenehmen Seiten von Führung. Manchmal müssen Sie:
- Prioritäten verändern,
- eine liebgewonnene Aufgabe einstellen,
- Leistung deutlich ansprechen,
- eine Bewerbung ablehnen,
- eine Reorganisation umsetzen,
- Kosten reduzieren
- oder eine Entscheidung vertreten, die Sie selbst möglicherweise anders getroffen hätten.
Beispiel:
Zwei Mitarbeiterinnen fahren zu einer Schulung mit getrennten PKW, statt eine Fahrgemeinschaft zu bilden. Aus organisationaler Perspektive entscheidet die Führungskraft, nur 50 % der Fahrtkosten zu erstatten, um Kosten zu sparen. Doch dabei werden die individuellen Umstände übersehen: Beide Mitarbeiterinnen hatten die Kosten der Schulung im Blick und wollten pünktlich und entspannt anreisen. Zudem mussten sie vorab ihre Kinder zur Schule bringen – eine Fahrgemeinschaft hätte hier einen großen Organisationsaufwand bedeutet, bei minimalem finanziellen Nutzen. Die Entscheidung, die Kosten zu kürzen, wirkt auf die Mitarbeiterinnen willkürlich und unfair, obwohl sie aus organisatorischer Sicht nachvollziehbar erscheint.
Eine Entscheidung wird nicht dadurch falsch, dass sie jemandem nicht gefällt. Und sie wird auch nicht automatisch richtig, nur weil sie der Organisation nutzt. Ihre Aufgabe liegt in der Verbindung unterschiedlicher Verantwortlichkeiten:
- Haben Sie die betroffenen Menschen gesehen und respektiert?
- Haben Sie Alternativen geprüft?
- Haben Sie Ihre Handlungsspielräume ausgeschöpft?
- Können Sie Ihre Entscheidung begründen?
- Können Sie gleichzeitig Ihre Verantwortung für das größere Ganze vertreten?
Führung ausschließlich daran zu messen, ob alle Beteiligten zufrieden sind, halte ich für problematisch. Manchmal besteht verantwortungsvolle Führung gerade darin, eine schwierige Entscheidung zu treffen – und die Folgen nicht auf andere abzuschieben.
Menschenorientierung und Ergebnisorientierung: Kein Entweder-oder
Häufig wird das Verhältnis von Menschen- und Ergebnisorientierung als Gegensatz dargestellt. Diese Polarisierung kann Defizite in der Führungspraxis aufdecken – als dauerhafte Haltung greift sie jedoch zu kurz.
Denn:
Eine Führungskraft, die ausschließlich Ergebnisse im Blick hat und Menschen ignoriert, wird langfristig scheitern.
Genauso scheitert eine Führungskraft, die nur das Wohlbefinden der Menschen betrachtet und Ergebnisse ausblendet.
Entscheidung vs. Entscheidungsprozess: Warum die Denkarbeit entscheidend ist
Hier gilt es, zwei Ebenen zu unterscheiden:
- Die Entscheidung selbst
- Eine konkrete Entscheidung kann situativ eher menschen- oder eher ergebnisorientiert ausfallen.
- Beispiel: In einer akuten Krise mag eine rein ergebnisorientierte Entscheidung (z. B. Kostensenkung) kurzfristig notwendig sein.
- Oder: In einer Phase des Teamaufbaus kann eine rein menschenorientierte Entscheidung (z. B. Investition in Weiterbildung) Priorität haben.
- Der Prozess der Entscheidung
- Jede Entscheidung sollte jedoch das Ergebnis einer Abwägung sein, die alle Perspektiven berücksichtigt.
- Das bedeutet:
- Kosten-Nutzen-Analyse innerhalb multipler Perspektiven: Was sind die kurz- und langfristigen Folgen für Menschen und Organisation?
- Reflexion der Gründe: Warum wird dieser Aspekt priorisiert? Welche Alternativen wurden abgewogen?
- Selbst wenn eine schnelle Entscheidung für X und gegen Y richtig ist, entsteht Tiefgang erst durch das Bewusstsein, warum diese Wahl getroffen wurde.
Die zentrale Frage für Führungskräfte lautet:
"Wie gelingt es uns, unter realen Bedingungen Ergebnisse zu erzielen und gleichzeitig Menschen gerecht zu werden – ohne einen Aspekt zu vernachlässigen?"
Erst durch diese bewusste Abwägung entsteht eine Entscheidung, die Wissen und Gewissen verbindet.
Dieses Spannungsfeld kann nicht durch einen Führungsstil allein aufgelöst werden. Echte Führung verbindet beide Perspektiven – und macht die Denkarbeit dahinter sichtbar.
Führung muss zum Arbeitsgegenstand passen
Gute Führung sieht nicht überall gleich aus. Nicht nur zwischen Organisationen, sondern auch innerhalb einer Organisation gibt es unterschiedliche Anforderungen.
Eine Forschungsabteilung braucht andere Formen der Führung als eine Produktionslinie. Doch auch innerhalb eines Unternehmens agieren Abteilungen wie Controlling, Vertrieb oder Entwicklung mit unterschiedlichen Arbeitsgegenständen – und benötigen daher unterschiedliche Führungsansätze.
- Controlling: Hier stehen Daten, Analysen und Standardisierung im Vordergrund. Führung muss Präzision, Struktur und klare Prozesse betonen.
- Vertrieb: Hier sind Motivation, Flexibilität und Kundenorientierung entscheidend. Führung muss Dynamik, Anpassungsfähigkeit und Ergebnisorientierung fördern.
- Entwicklung/Innovation: Kreativität, Experimentierfreude und Autonomie sind zentral. Führung muss Freiräume, Toleranz für Fehler und langfristige Perspektiven ermöglichen.
Das bedeutet nicht, dass Führungsgrundsätze beliebig werden. Es bedeutet, dass Führungsverhalten kontextbezogen sein muss – sowohl zwischen als auch innerhalb von Organisationen.
Für die eigene Führung lohnt sich daher die Frage:
- Was verlangt unser konkreter Arbeitsgegenstand von Führung?
- Welche Fehler können wir tolerieren?
- Wie viel Standardisierung benötigen wir?
- Wie schnell müssen Entscheidungen getroffen werden?
- Wo ist Beteiligung erfolgskritisch?
- Wie viel Autonomie brauchen die Mitarbeitenden?
- Welche Ergebnisse werden tatsächlich erwartet?
Führungskompetenz bedeutet für mich daher nicht, ein bestimmtes Führungsmodell möglichst konsequent anzuwenden. Sie bedeutet, die eigene Führungsaufgabe im jeweiligen Kontext zu verstehen und verantwortungsvoll auszufüllen.
Führung bedeutet, mit Gegensätzen arbeiten zu können
Vielleicht ist das einer der zentralen Unterschiede zwischen Führung und bloßer Anwendung von Managementinstrumenten: Führung löst Gegensätze nicht einfach auf. Sie arbeitet mit ihnen.
- Individualinteresse und Organisationsinteresse,
- Beteiligung und Entscheidung,
- Autonomie und Kontrolle,
- Menschenorientierung und Ergebnisorientierung,
- Situation und Regel,
- Nähe und Rollendistanz,
- Stabilität und Veränderung.
Eine Führungskraft wird diese Spannungen nicht dauerhaft beseitigen können. Ihre Aufgabe besteht vielmehr darin, sie wahrzunehmen, abzuwägen und handlungsfähig zu bleiben.
Dafür braucht es einen organisationalen Blick. Und vielleicht auch die Bereitschaft, eine unbequeme Wahrheit über Führung anzuerkennen: Nicht jede gute Führungsentscheidung fühlt sich für alle Beteiligten gut an.
Aber eine verantwortungsvolle Entscheidung berücksichtigt Menschen, Aufgabe und Organisation – und nimmt die Folgen des eigenen Handelns ernst. Genau darin liegt für mich ein wesentlicher Teil von Führung.
Nehmen Sie sich einen Moment Zeit, um Ihre letzte Führungsentscheidung zu reflektieren:
- Haben Sie alle Perspektiven berücksichtigt?
- Wie haben Sie zwischen Menschen- und Ergebnisorientierung abgewogen?
Manchmal reicht schon eine kleine Reflexion, um Führung bewusster zu gestalten.
In der Spannung liegt die Haltung!
Ihre Valérie Turbot, die Coachin an Ihrer Seite.
